Ministry of Education
XXX University of Moldova
Management and Marketing Department
Theme sentence from strategic management
"Creating and maintaining competitive advantage through offensive strategy"
Performed by student
XX group
Xxxxxx xxxxxx
Scientific Coordinator:
Xxxxxx xxxxxxxxx
Chisinau 2007
Contents:
Introduction
The concept of strategy ............................................... .............................................. 3
Chapter I.
1.1 Strategy Components ............................................... ..................................... 4
1.2 Types of strategies ............................................... .......................................... 6
1.3 Definition of strategic management .............................................. .................... 10
1.4 Strategic Management Process .............................................. ..................... 12
1.5 Advantages of strategic management ............................................. ................ 13
1.6 Limits of strategic management ............................................. .................... 13
Chapter II
2.1 Business Strategies .............................................. ............................................. 14
2.1.1 Types of strategies in the strategic business units ...... 14
2.1.2 Functional R & D strategies ...................... 16
2.2 Implementation Strategy ............................................... .............................................. 18
2.3 Appropriate strategies of various industries and competitive situations ................................ 20
2.4 Creating and sustaining competitive advantages ............................................ ....... 22
2.4.1 Creating and sustaining competitive advantage in offensive strategy ... 22
Bibliography ................................................. .................................................. ............. 26
Introduction
The concept of strategy
Word "strategy" has a history of millennia. Used first to define the "art of war" in ancient China, in about 2500 years ago by Sun-tzu, the time it was not foreign or ancient historian Thucydides and Xenophon, or Caesar Roman Emperor. Moreover, in ancient Greek, the term is still used on the role
an army commander. The exception was the "century of Pericles", about 400-500 Î.H, when time was given and the meaning of leadership and administrative ability, power and persuasion through rhetoric. A century later, when Alexander the Great (c. 330-300 BC), deployment strategy refers to the ability to overwhelm enemy forces and to create a unitary system of government in the huge, but its ephemeral empire.
The literature contains a large number of data interpretation strategy period, there is no universal definition so far, widely accepted. Next, we present some of the most representative definition.
A. Chandler (1962) defines strategy as "determining the long-term goals and objectives of an enterprise adoption of course of action and resources needed to achieve objectives."
I. Ansoff (1965) deals with the strategy as "the common axis of action organizations and products / markets that define the essential nature of economic activities which the organization has done or plans to do so in the future." In his view, the strategy includes four components: geographical growth vector based on the couple product / market, which specify the orientation and size of the firm's future activities;
• competitive advantage, which refers to gaining a stronger competitive position by identifying the properties of each couple product / market;
• Company resource synergy;
• Strategic flexibility, resource-based and transferable skills from one activity to another area.
K. Andrews (1971) considers strategy as "system goals and objectives, policies and plans for achieving these objectives, expressed in a manner that contributes to defining the industry the company is or who agrees to between that and the kind of company that wants to become. "
Mintzberg H. (1987) considers that the strategy can not be reduced to a mere definition, that offers to the concept in five ways, in a complex manner:
1. Strategy as plan by designating a predetermined course of action, a guideline or a set of guidelines to resolve a situation. Thus defined, the strategy has two characteristics:
- Precede the situation to which it applies;
- Is developed consciously and with a purpose.
2. Strategy as tactical maneuvering intentions dejucării applied to competitors or opponents;
3. Strategy as a model, which sets out a series of behavioral action plan because the strategy of the actions of people and their intentions;
4. Strategy as position, which specifies how to identify the place that it occupies in its environment organization, most often on the market. By this definition, strategy becomes a force of mediation between internal and external context of the organization.
5. Strategy as perspective, involving not only a market position but also its own way of perceiving the external environment. This latter definition suggests that, above all, the strategy remains a concept, an abstract representation.
Nicolescu, O. (1999) considers that the strategy can be defined as "all major objectives of the organization long term, the main ways of achieving with the resources allocated to achieve competitive advantage under the mission organization.
There are other definitions presented by different groups of authors on whom I will not stop here, they designed a different study, which does not keep a competitive advantage in strategic management.
Chapter I
1.1 Strategy Components
R. Daft believes that the strategy has four components: purpose, resources, skills characteristic (distinctive) and synergy. Order refers to the number and specific company business, products and services that define the area where the organization falls in line with the environment.
Resource allocation refers to the resources and organization model used to distribute resources to meet strategic objectives. You can set and source of resources.
Powers refers to the distinctive position that a company develops over its competitors through its decisions on resource allocation or purpose.
Synergy defines the conditions that exist when components of the organization interact, producing a greater effect than that obtained by the action of separate parties.
Organization's mission are six components: philosophy, external image, autodefinirea, field action, technology, how to survive in conditions of competition.
O. Nicolescu details such strategy components:
A company's mission (vocation, "credo", book), the starting point in strategy represents a set of principles that guide its work, the general expression of its reason to exist, giving the direction of development of the organization in consistent with reasonable expectations of "stakeholder. Addressed as a product of cooperation / collaboration such, it aims to ensure consensus regarding the objectives set in the context of designing appropriate policies and promote the use of resources. Mission generating company image, goals, intentions, fundamental aspirations for a great time horizon.
B. The strategy objectives in quantitative terms is an expression of the desired future state organization. These, together with the value system and mission management company define a set of core values and relatively durable autoconstrângeri stating the basic philosophy of the company and the basic reference to its choice of objectives and actions.
C. The strategic options to increase vector called Company, are those courses of action that can address a company in order to achieve strategic objectives, with implications for all company activities or relevant parts thereof.
Among the most frequently used policy options note: the diversification of production, specialization in production, entering new markets, acquiring new products. If large companies and large state-owned or in the public and have worked in a centralized economy, saying that they must adapt to market economy requirements, and great importance should be assigned
restructuring and privatization.
D resources is another defining element of the strategy. In formulating the strategy must take into account the resources available to the organization (its resources) or they may have (resources attracted loan resources).
Existing resources to be achieved must be broken down by specific strategy to ensure "diversity" required (human resources, information, material, financial).
Resources appear as fund assets, useful in carrying out current business and investment funds necessary operational policy options chosen. It is important that correct sizing of economic resources and determining their origin - own resources or borrowed to breed - if the c-re some categories are of limited resources and raw materials suppliers, banks, investors, as stakeholders can have a major influence on
operational strategy chosen.
E. Time Strategy appear under different forms (initial term, intermediate deadlines, deadlines). In most approaches, the time appears as a separate component of the strategy, being associated with other components. Knowing the time of release and completion of strategic options, their respect or even shorten the length of operationalization are conditions for success in implementing the chosen strategy.
F. competitive advantage. By formulating the overall strategy must be carefully weighed the consequences that their competitiveness is to support business skill to determine and sustain competitive advantage.
The competitive advantage means "achievement by a firm of superior products or services from a consumer standpoint significantly compared with similar supply of most competitors.
To understand the nature of competitive advantage should be a multidisciplinary approach, because all business functions play an important role in achieving it. Four variables can be considered for this:
market entry barriers;
concentration;
Competitive diversity (number, structure);
purchasing power.
1.2 Types of strategies
Literature dealing with strategies in the organization according to several criteria.
1. In light of developments proposed by company management may be defined:
• Development Strategy, which aims to maximize turnover by increasing production and achieving a competitive cost advantage.
Companies are moving towards adopting such a strategy are companies that have above average profit rate in field work and have a strong innovative potential.
These companies are not restricted to adapt their products and services to the market, but trying to create demand for the products they manufacture and anticipate consumer demands.
Development strategies can be applied by:
- Conquest of new markets, increase market share is not difficult conditions in developing markets, allowing an increase in absolute level of sales. Located in a mature market, competitors develop a low market share is low cost structure disadvantaged firms are leading the market and a declining market, a market penetration depends on the number of firms leaving the market;
- Developing new products, being an expensive alternative, risky and potentially unprofitable, companies have recently opted for technology transfer or for different forms of collaboration in the implementation of new products.
• Strategies neutral stability are called strategies adopted by large firms, which assumes a degree of risk in a stable environment. Because environmental changes are predictable, the company aims to stabilize performance through quality improvements in functional level.
The neutral strategies can be distinguished:
Profit Strategies, which seeks short-term profit by reducing costs related to those investments, marketing, research and development or maintenance of machinery and equipment.
Consolidation strategies, which seek to preserve the positions obtained after completion, usually of high investment efforts. Viewed in conjunction with the nature of the market that works, they may be:
- Building on a growing market, the company aims to maintain market share by developing its activities in parallel with the pace of market development;
- Building a market at its maturity, maintaining market share is difficult and expensive, the company defends its position by taking measures of quality products and services through enhanced marketing activities, improved cost structure, increasing productivity or through investment. All these measures may ultimately result in barriers to entry to the field of activity;
- Building on a declining market. In this case the company decides temporary or permanent reduction of production capacities, are opting for so-called strategy of "collecting the fruits of" trying to obtain maximum profit from the position
was, by licensing the use of available technologies or distribution rights, the leasing of equipment etc..
Recovery Strategy, which is characterized by finding solutions to improve the economic and financial performance of the company to return to a level higher than that of the previous goals. Refers to measures implemented to reduce investment, reduce certain categories of expenditure or sale of assets.
• Strategies for restriction, which are usually associated with failure of strategies adopted earlier. Are characteristic of products, technologies or areas of activity are in decline. Restriction strategies may have two choices:
- Partial liquidation strategies, which applies to products or business consists of selling them inefficient or abandoned.
- Total liquidation strategies, which consist of selling all company assets and is a last resort for when all other options have proven viable.
2. Depending on the diversity of business activities and the existence of links between these activities, there are strategies "portfolio" which can be classified into the following categories:
• Strategies for specialization, which are characteristic of those companies that are moving into producing a single product or range of goods or their sale to a single market. These strategies are based, as strategic choice, specialization.
Horizontal Integration is a form of concentration and is seized by a firm competing or complementary activities of its object of activity, through acquisitions or mergers, in order to enhance its competitive position.
• Strategies for diversification, they relate mainly to two types of diversification:
- Concentric diversification or related fields.
- Conglomerate diversification or unrelated fields.
Concentric diversification is adding to the existing business portfolio of similar businesses in terms of products, technologies, distribution channels. A strong argument for this type of diversification is to achieve a high synergy effect, particularly financially, by targeting a surplus generated positive cash flow of business to another with high requirements.
A variant of concentric diversification is the vertical integration allows a company takeover by a chain link upstream production (ensuring process inputs) and / or downstream (to ensure the process outputs).
Conglomerate diversification by a firm involves the development of business / products not directly related to the activity initially. Linking business is financial, plus joint management within the organization.
While these strategies involve difficulties in the company's internal resources, they are still advantageous in minimizing the risk of investment in a single business.
3. Depending on the source of resources and skills in producing new products, there are ways creştere18 strategies, which are classified as:
• Internal growth strategies - is to increase the volume of assets of a company using its own resources. It is a strategy used primarily in Japan, due to difficulties in penetrating the Japanese market to foreign companies. Characteristic of small firms and public services in the development stage the industry, this strategy runs the risk of a long period of time to achieve the objectives and therefore correlation with market requirements.
• acquisition strategies - buy-it represents a company by another, characterized by loss of acquired firm as independent legal entities, it became merely a division or strategic business area. Acquisitions aimed at developing new products or entering new markets.
• Strategies for merger - means an agreement between two or more companies is completed by merging them into one organization. Often wearing a friendly way, advantages related mergers increase market share, complementary products, services or achieve economies of scale. Difficulties created by acquisitions / mergers are generated by harmonizing organizational culture - part of this process.
4. After the scope, strategies are:
• the global:
- Relate directly to all company activities;
- Is characterized by high complexity and involve considerable resources;
- Is reflected in plans or programs to the whole company.
• part that:
- Refers to some business activities;
- Is characterized by a priority focus on best business or defective components, using relatively limited resources;
- Are reflected usually in programs or plans areas;
- Be approved in the participatory management or the company's senior management executive (general manager).
5. After their participation in business strategy are different strategies:
• integrated, they:
- Be developed by business managers with representatives suprasistemelor of which it forms part;
- Lies in the foreground with the correlation of business activities suprasistemelor objectives of which it forms part;
- Specific to state enterprises, especially in communist economies, supracentralizate;
- Use and level of autonomous and autonomous subsidiaries of major international or national companies.
• independent, that:
- Be developed independently by the company's senior management;
- Maximizing profits fall in the forefront of the establishment or survival - is specific to private companies.
6. After the main objectives incorporated dynamics, strategies are:
• Recovery to:
- Quantitative targets to those made several years ago, top goals from the previous period;
- Focuses on eliminating deficiencies in the recent past.
• consolidation, that:
- Quantitative targets identical or similar to those of the previous period;
- Focuses on improving the quality sides of business.
• Development that:
- Quantitative and qualitative targets significantly higher than in the previous period;
- Is based on a solid economic situation, coupled with considerable technical and commercial potential.
7. After such objectives and nature of approaches, particularly strategies:
• privatization, which:
- Are considering moving from state-owned assets owned by one or more individuals or private companies;
- Is based on the laws on the privatization and the vision of managers and professionals on how to privatize the company.
• restructuring that:
- Focuses on the reorientation and / or resizing all or part of company activities to ensure survival and profitability of its premises;
- Essentially involves changes in the production and management, often difficult and supported by staff.
• Managers who:
- Background is reshaping structural and functional characteristics (decisional, informational, organizational, methodological, managerial) business management system;
- Involves a very laborious redesign management and competent management team and firm action.
• joint venture, which:
- Refers to the combination of a permanent foreign partner, which is co-owner;
- Is seeking competitive advantage through acquisition of additional resources, implementation of new products and services, access to new markets.
• innovation, that:
- Focuses on promoting ştiinţificotehnic rapid progress in the form of new and upgraded products, improved technologies, new systems of organization, etc..;
- Is based on a high potential for research development and production.
• offensive, that:
- Located on the first plane entering new markets and improve their positions on current markets;
- Is based on a high commercial potential for production and financial.
• specialization, that:
- Focuses on restricting the range of products manufactured;
- Is based on highly competitive products and strong technical design sector.
• diversification:
- Focuses on broadening the range of products manufactured;
- Is based on a number of well trained professionals in various fields and organizational potential appreciably.
• organization that:
- Is based on a number of well trained professionals in various fields and an appreciable organizational potential;
- Focuses on improving business organization, regarded as the main lever to increase competitiveness;
- Is based on a high potential organization, known and used by company management.
• Information which:
- Focuses on the redesign of the company information system under heavy calling the modern technique of calculation;
- Is based on investing considerable sums in automation systems, on building a powerful computer system.
8. After the nature of vision and objectives embedded media are different strategies:
• economic, that:
- Is based predominantly on the study and consideration of market requirements and objectives and are the principal means to achieve the expected economic and determined based on economic criteria.
• administrative and economic, in which:
- A role in determining their foreign policy makers have him company, who require certain objectives, strategic options etc.. or restrictions for them.
- Market demands have a role in determining content;
- Some of the objectives and evaluation criteria involved are not economic;
They are used only in state companies, usually those in countries with centrally planned economy.
1.3 Definition of strategic management
Strategic management is one means of modern management, focusing on changes and amendments to be made within the organization and its interactions with the environment in which they operate, to avoid situations in which goods and services offered by the organization, production and sale , entire activity to become obsolete in chronic mismatch compared with the changes.
Strategic management and made into "official" world specialists in management in 1973, when the first international conference on organized by I. Ansoff strategic management at Vanderbilt University, he having a precise meaning universally accepted. As a source of business development, strategic management is based on the definition of I. Ansoff 1:01 enrichment concept of strategic planning in several respects. Strategic management is no longer present
as an overlay strategy formation process management system existing in the company, but a particularly its management, aimed at ensuring articulation links between global strategy and operational policies.
Strategic management includes also decisions related activities such as planning, including setting goals and objectives and timing of their implementation. Strategic management is the process used in modern businesses to help managers to answer questions "strategic", such as: Where is the organization? Where to turn? What are the environmental changes and rhythms
surrounding the firm and the rate occur? What course of action may help the company in achieving its objectives and goals? From this perspective, today's decision-making complexity and sophistication of modern organizations requires the existence of strategic management. In fact, many management and various internal work is part of modern management responsibility. Firm's external environment requires a different set of factors cause: it is immediate external environment consists of competitors, suppliers, customers, whose preferences have unexplained
anticipated or government agencies that monitor compliance. When creating the climate that exists and develops business and external environment helps overcome: it contains the economic, socio-cultural, technical and technological, political priorities, environmental and legislative, each of which must be anticipated, monitored and incorporated into decisions senior management. These influences are subordinated to the major considerations that arise in decision making, ie the multiple objectives of stakeholders involved in business: owners, shareholders, management, employees, bankers, unions, administrations.
Taking account of those interests affect the company's ability to profitably develop and design optimal strategic management process to allow proper positioning of the company in the competitive environment. Theoretically, any position is possible because of strategic management processes enable accurate prediction of environmental changes and preparation for studying responses to unexpected or competing claims.
Significant development of strategic management processes started in the '70s, in the form of long-term planning, "Planning, Programming, Budgeting", "business policy", has increased due to the influence of external environment and internal environment in formulating and implementing strategies and plans. This approach is now
known as strategic management and requires special attention in nine areas:
1. establish business mission, including a statement of goals and philosophy of the organization;
2. developing a company image that reflects the internal conditions of them;
3. external environmental assessment firm, meaning knowledge of the contextual factors and competitive;
4. analysis of possible options of comparing results with requirements of the external environment company profile;
5. a set of long-term objectives and overall strategy formulation, both of which are necessary to achieve goals;
6. identify policy options considered in the performance of the company;
7. formulating short-term goals derived from the overall strategy and long-term objectives;
8. implement strategic decisions based on available resources and the increased correlation, employee tasks, structures, technologies, systems of reasoning;
9. review and evaluate the success of the strategy to serve as a basis for control and as a basis for future policy options and decisions.
Of these nine areas of interest, strategic management takes planning, guiding, directing, organizing, control of strategic decisions and strategic arrangements for action. A business strategy reflects its skills on how to be competitive, with whom to compete, where, when, how and why.
Strategic management lies therefore in a vast field of concerns that the company is considered the environment as a whole holistic, comprehensive and open. As a global entity within the company, a unit can not be privileged over others, and open it as an entity is composed of technical sub-economic, organizational, social, highly interdependent. As a holistic entity, thanks to these
interdependence, the organization becomes "more" than the algebraic sum of its components such as organizational.
Business components, are constantly interacting with various environments (socio-cultural, economic, political, legal, technical, technological, legislative, environmental management).
1.4 Strategic Management Process
Strategic management process defines the set of decisions and actions resulted in the foundation and implementation of plans and programs designed to achieve overall organizational objectives. Organization's goals is necessary that while fully and environmental influences on this process exogenous and endogenous.
Located in obvious correlation with overall business strategy, strategic management refers to the process by which managers establish long-term trend direction of the organization, set specific performance targets, develop strategies to ensure those objectives - taking into account various national circumstances and external - and take decisions and implementing the plan of action chosen.
Strategic management process generates consistent with practice, more important implications of which we note the following:
• sequence the process of formulating and implementing strategy. Thus, the process begins with the development and re-mission business, this step is essentially associated with the development organization and external environment assessment. Naturally, the following: selection and strategy, defining the fundamental objectives and other categories of objectives, design functional strategies to general policies and partial implementation of the strategy and policies, monitoring and evaluation.
• obtain at any time of conducting the strategic management process, appropriate intermediate deadlines established the necessary feedback, but especially after the implementation and evaluation strategy. Therefore, this response management organization can provide accurate knowledge of results
obtained after implementation of the strategy. These are initial data for the preparation of future decisions. Managers are able also to measure and analyze the impact of the strategy to cope more easily any changes necessary to make the company mission.
• Consider the strategic management process as a dynamic process. In this way, must be accepted that all components of strategic management process evolves and becomes permanent. In practice the economic and social change organizations is ongoing and dynamic process planning
strategy should be constantly monitored for notification of significant changes in terms of its components, as an element of caution over the possible implementation of an inappropriate strategy.
Target strategic management process is strategy formulation and implementation, which ends the mission of achieving long term business, the objectives formulated.
1.5 Advantages of strategic management
Strategic management approaches highlights the interactions of managers at all levels of organizational structure in terms of rationale, development, implementation and evaluation strategy. Economic benefits are pursued through the practice of strategic management priority. We highlight below:
• Ensure tabilităţii profits as its main purpose of the organization. Businesses are creating value, and it is distributed to stakeholders, depending on individual contribution. Acting in the spirit to achieve their interests, the company is managed by a management team. Thus, defining business objectives, especially economic ones - and of these, first profit - has as a premise the recognition that any organization "promotes" the interests of these stakeholders.
• Establish firm course of action. To reach the performance must be known with certainty the economical - financial company, which is desirable (goals, mission, competitive advantage) but also how it can be
get there (strategic options, resources, time). Specify direction is essential and current tactical decisions and by their consistency will ensure its delivery. Efforts and enthusiasm of managers and employees as may be converging
long-term focus, a purpose.
• Focus employee efforts to achieve the objectives. This involves the orientation of attention towards those goods, works and services can be obtained by applying appropriate strategy and set strategic management. The agreement of the organization is more easily achieved if the strategy is clear and known components, and employees are motivated to participate in their implementation.
• Consistency of management actions and other employees of the organization to achieve the proposed strategy. Changing course of action, decisions with major implications for the organization or employees of stakeholders are not possible if practiced consciously assumed the responsibility, strategic management.
• Ensure organizational flexibility to exploit all opportunities but exogenous environmental and internal strengths. Echifinalitatea creates the possibility of achieving objectives even in difficult situations, by operating on alternative options
policy outlined in the strategy formulation process.
1.6 Limits of strategic management
While involvement in strategy formulation generate among participants a friendly behavior, managers must avoid two types of possible unintended consequences of strategic management:
• A first possible negative consequence is that strategic management process is costly in terms of time spent. Managers need to program common tasks while leaving time to work with strategic and avoiding the negative impact of their responsibilities such as operational, day.
• The second possible negative consequence is the adverse effects that may occur when people are involved and formulate strategy in its implementation, it is difficult to assign individual responsibilities other personae not involved in the process. As such, managers should be aware
promises in firm performance that may result from implementing the strategy, while the distractions of the environment are still important and can influence the whole process.
Chapter II
2.1 Business Strategies
Business strategies at the firm states that the company operating or intending to enter, and how resources will be shared between different business.
The essential aim of any business is achieving profit, its level being determined by the quality of measures taken under that, and the effectiveness and efficiency are achieved with the resources allocated. Consequently, the firm's strategic business units or at least most of them are profit centers within the firm, their strategy must be subordinate to the imperative to maximize long term profit realized.
2.1.1 Types of strategies in the strategic business units
Business strategies, set the strategic business units, are part of the firm's strategy contained therein. Each business strategies within a company are appropriate to specific situations that business, as defined by its position within the industry and is his own power. Therefore, business strategies have a significantly narrower scope than business strategy with a diversified portfolio which held the whole business synergy.
Industries in which companies doing business are very diversified in terms of structure, the stage is on the development curve, growth prospects posed by the characteristics presented by triad cost-price-profit, degree of competition in the market so specific. Also, firms - as competitors faces industry-specific market - has, in turn, a considerable diversity in terms of their competitive strength and position in the industry.
Dealing with the intense strategic alternatives following general issues of firms in different industries, M. Porter pointed out that despite the almost unlimited diversity of business conducted, can be identified, however, common strategic approaches that lead to the existence of three types of strategies applied by companies in the strategic business units namely (a) leading the field costs, (2) the differentiation of products / services, (3) focusing on a particular market segment. Companies that fail to develop their businesses on any of the types of strategies mentioned are "nailed in the middle" ("stuck in the middle), they have a poor strategic situation.
Among these strategies we can mention:
Strategy leader in cost - is followed by a strategic business unit within a company that appears able to produce and provide goods / services at a lower cost than competitors.
Hiring a strategic business unit under this strategy requires that it possess the capacity optimally designed in terms of efficiency, using manufacturing and marketing technologies aimed at reducing costs to market segments that have to Results show the beneficial advantages of learning and experience curve effects, be able to apply strict policies to reduce overheads. From reviewing the main general requirements for practice leader in cost strategy that, in essence, this means strict adherence to criteria of efficiency, strategic business unit level, in terms of significant experiences gained possession of production activities and marketing.
Most illustrative examples cited in the literature, well known companies who implement the lowest cost producer in the market are offered by companies Ford heavy truck production, Black & Decker tools in the field, Whirlpool in production major household electric equipment, the manufacture of pens BIC Pen etc..
Differentiation strategy - is followed by a strategic business unit within a company that is able to deliver products / services with features that make them be perceived as unique in the industry, ie significantly different from those of competitors.
Strategy Focus - is followed by a strategic business unit within a company where it focuses on a specific customer group, a segment of a product line or geographic market. The distinctive feature of this type of strategy is that the company specializes in serving only a certain part of the overall market that industry specific. Applying this strategy assumes that the company is able to better serve and effectively thousand a market segment than the other competitors who can operate the entire market or segment that its wider.
If the strategic business units "nailed in the middle" ("stuck in the middle) - strategic business units that prove unable to build and follow one of the types of strategies are presented in a critical strategic situation being considered suggestive, by M. Porter as "nailed in the middle."
To escape from such a bad state that companies must make fundamental strategic choices. They can choose the path to achieve leadership status in costs or at least reduce the level of costs at competing firms. They can also choose either to concentrate on a specific target identified judiciously (Strategy Focus) or for acquiring the uniqueness of products / services (differentiation strategy), assuming these two types of strategies to reduce market share and even covered total sales.
2.1.2 Functional R & D strategies
Importance of research and development function in an organization of economic activity is evidenced by the fact that one of the defining features of modern economies is the continued consolidation and proliferation of innovative firms, ie those who bring a very special emphasis on this function and acquire thus substantial competitive advantages in the market.
Functional strategies in research and development planning of these activities, appropriate for the organization of their specific d, coordinate specific actions to reduce cycle time research - development - production, strict control of their activities and consumption funds.
a) research and development planning is to specify the objectives, strategies, plans, programs and their budgets.
In terms of research and development objectives, they are to maximize their competition to achieve the strategic objectives of the company, valued contribution in terms of economic contribution of innovation projects for new products / services and technologies. To this end, each project innovation is assessed according to its contribution to the firm's strategic goals and be given, therefore, a degree of priority.
The objectives of development and assimilation in manufacturing related to productive activity, is expressed in broad terms, more difficult to measure (contribution to profit and sales volume, the savings achieved through increased production and reduced workload, the period for repayment of loans) or specific, more easily measured (technical performance of the new product or new technology, project cost, estimated cost of the product, the term for it).
applied research objectives derived from the strategy adopted at the firm or strategic business unit and expressed in terms of new ideas for new services / products and technologies, tangible contribution to increasing the competitiveness of the company etc..
Objectives of basic research - work that is not done, except very large reputable companies worldwide, the production companies - is expressed in very general terms such as degree of absolute novelty, projects, research intensity compared etc. competing firms.
Strategy research-dezvolatare derived from overall business strategy and is determined by taking into account the following factors: the firm's environmental action - political, economic and social, technological and commercial potential of creative, innovative, productive and marketing company of its available resources.
Types of innovative strategies adopted so R & D, are the number five, but each exists a considerable variety of shades, the real strategy of a company being mentioned is the defining elements for two or more types.
Offensive strategy is aimed at acquiring the company followed by a technologically leading position in industry or trade, by marketing new products / services and technologies before competitors.
Defensive strategy is followed by the company that wants to keep its technologically or commercially acquired within the industry, such a strategy can be highly innovative, even if the company wants only to maintain current technological change or operation of any failures of adopting an offensive strategy by competitors.
Imitative strategy consists in the acquisition, licensing and acquisitions based on know-how, the achievements of innovative companies with leading positions in industry, the company will adopt, with a time lag, these firms.
Dependent strategy is followed by a small firm size has satellite or subordinate role of a large and powerful, which shall provide, as a subcontractor, or its components provide various technical services.
Interstitial strategy is followed by the company, analyzing strengths and weaknesses of a highly innovative company, identify its weaknesses they can exploit profitably if their corresponding strengths.
Links between research and development and production plan is achieved through technical, production assimilation R & D results, including: factors on products and technologies to be treated, whether their approval, approval time prototype, preparation of construction, put into production, responsible action, the necessary material means, the situation to ensure these tools, the economic effects anticipated. Duration assimilation of new products and technologies depend on the linkages between those activities.
Research and development budget is determined by the innovation strategy adopted and, implicitly, the relationship product - resulting in this market, the correlation between budget size and the strategy is clear. Budget is allocated to projects as necessary to follow his three co-plans: the compliance with the quotas allocated to specific (applied research, experimental development, assimilation in manufacturing) product relationship - marketing (four types of relations) of state completion of each project (planning and evaluation, implementation, application).
Also, always seeking the relationship between sales volume and company budget its research and development activities compared to the previous situation and, when possible, with state competitors.
b) research and development organization is determined by their specificity - the increased creative, innovative, nerepetitiv, must therefore be flexible, characterized, in turn, by devolving decision-making advanced, describing in general terms the functions and positions , increasing the role of informal information. An organization with such a characteristic structure corresponds to the "organic" (with diffuse lines defining hierarchical subdivision on the objectives, products, markets, customers, reduced specialization of functions, with emphasis on diversification and creativity, the large number of direct subordinates of the heads) , opposite the "mechanistic" as were suggestively named T. Burns and G. Stalker.
Operational strategy and appropriate policies in terms of research and development organization focused on the following issues:
How to achieve R & D function in the company, which can be centralized, decentralized (where each strategic business unit has its own sector R & D) or matrix type (in which coexist functional divisions, which have specialized authority on all issues and actions in his profile, and teams - project, consisting of members of functional divisions placed under the authority of project leaders);
Organization of R & D on themes of project work solving these issues is appropriate multidisciplinary team ensures that restructuring according to requirements issues.
c) Coordination of research and development is important in terms of specific structural mobility of these activities and the dynamic and competitive environment in which most businesses operate. The main issues pursued in coordination with operational strategy, specific R & D are:
Ensure proper information flow along the path from idea to reduce manufacturing and marketing a new product;
Establish work programs using appropriate tools such Grantt chart, PERT chart and CPM schedule in order to reduce as much as possible during the development and assimilation of a product.
d) control of research and development takes place on two levels, as governed by appropriate policies:
Control of applied research, technological development and assimilation into production, the state that are innovation projects, the progress of work;
Control of costs incurred for these activities in conjunction with the state of development works and compliance with specific regulations. Since innovation projects extending over a long period, more than during a financial year, compliance budgets for each project aims at long term.
2.2 Implementation Strategy
In the strategic management process, choosing the most appropriate step forward and formulate strategies in clear terms it is followed by the implementation of the strategy adopted. The transition from one phase to another means producing profound changes in the nature and content of the strategic approach: character pronounced intellectual, information, decision, thinking, analysis, strategic vision, entrepreneurial judgments, his formulation of the strategy is replaced by an action and work experience in the concrete circumstances of the firm or strategic business unit, characterized circumstances, often, conflicts, side effects, rejecting the idea of change that induces a new strategy, battle of interests, misunderstanding the meaning of change, or inadvertent errors deliberate.
In this context, the strategy is relevant evidence of the capacity of the leadership, its ability to stimulate the emergence and development of a state of mind, all personnel, favorable employment sessions commendable efforts that actually advertising strategy implementation . The existence of these states of mind, personal organization-wide, strategic approach is essential for success because, strategy formulation is almost the exclusive preserve of top management staff of the organization and its strategic application strategy is to load all personal involvement of employees overall collective effort and ability as some of the most important determinants of success or failure of implementation. In addition, if the strategy formulation change policy options, as intellectual exercise can be done relatively easily, the stage of application, changing the mentality and behavior of humans to adapt better to the needs of the new strategy is much harder to accomplish.
Difficulty of applying the strategy is determined by the complexity of pragmatic year, assuming this deployment, several plans of action focused and co:
- Detailing operational strategies and solve possible conflicts between functional areas, establish policies and procedures necessary to set limits within which to register the results of implementation:
- Agree the functional strategies with the requirements of the firm's strategy or business unit and hiring, according to these requirements, available resources;
- Proper structuring of the organization according to the strategy adopted for the purposes of rigorous definition of collective and individual tasks and the authority and responsibility;
- Involvement in the strategy session management and effective training to all staff in the process, clarifying the strategy in the minds of staff through several speeches, collective and employed explicit discussion about its implications on the various units, suitable examples;
- Detailed communication, to the whole organization, the strategy adopted and its requirements;
- Change the system of incentives for desired behavior of employees in the strategy;
- Control system on adaptation requirements of the implementation of the strategy, the purpose of highlighting the progress made in implementation and the problems it generates continual process.
Listing these various plans that place the actions of the strategy offers considerable diversity image methods and techniques used during the implementation phase, each plan's specific to being a range of specific instruments. Diversity of methods and techniques applicable to all plans listed show that their use must be comprehensive, meaning the call while the entire record available, and secondly, consistent, coherent, which means the agreement of the solutions, sometimes conflicting accounts on the basis of using different methods and techniques (eg, the agreement functional marketing strategy to increase sales volume with directions to improve employee motivation system, which should be directed, say, to maintain the level current sales by customer).
The strategy puts so much more difficult problem management organization - business or its strategic business unit - rather than defining the strategy. Specialists in strategic management are unanimous in determining that it is much easier to establish a comprehensive strategic plan judiciously and only its translation into reality.
The primary responsibility in the strategy is, naturally, the executive head of the organization, "top" management team. It may take different paths to the strategy set:
• assuming, based on centralized decision process application, key role, getting even more decision-making and control, or, conversely, significant decentralization of decision-making skills and decision making by consensus, and a secondary role rezevându yet effective;
• setting the pace of the strategy - very fast, which means carry out the actions decided on several fronts simultaneously, or slow, characterized by the gradual application of the strategy over a longer period of time.
2.2 Implementation Strategy
In the strategic management process, choosing the most appropriate step forward and formulate strategies in clear terms it is followed by the implementation of the strategy adopted. The transition from one phase to another means producing profound changes in the nature and content of the strategic approach: character pronounced intellectual, information, decision, thinking, analysis, strategic vision, entrepreneurial judgments, his formulation of the strategy is replaced by an action and work experience in the concrete circumstances of the firm or strategic business unit, characterized circumstances, often, conflicts, side effects, rejecting the idea of change that induces a new strategy, battle of interests, misunderstanding the meaning of change, or inadvertent errors deliberate.
In this context, the strategy is relevant evidence of the capacity of the leadership, its ability to stimulate the emergence and development of a state of mind, all personnel, favorable employment sessions commendable efforts that actually advertising strategy implementation . The existence of these states of mind, personal organization-wide, strategic approach is essential for success because, strategy formulation is almost the exclusive preserve of top management staff of the organization and its strategic application strategy is to load all personal involvement of employees overall collective effort and ability as some of the most important determinants of success or failure of implementation. In addition, if the strategy formulation change policy options, as intellectual exercise can be done relatively easily, the stage of application, changing the mentality and behavior of humans to adapt better to the needs of the new strategy is much harder to accomplish.
Difficulty of applying the strategy is determined by the complexity of pragmatic year, assuming this deployment, several plans of action focused and co:
- Detailing operational strategies and solve possible conflicts between functional areas, establish policies and procedures necessary to set limits within which to register the results of implementation:
- Agree the functional strategies with the requirements of the firm's strategy or business unit and hiring, according to these requirements, available resources;
- Proper structuring of the organization according to the strategy adopted for the purposes of rigorous definition of collective and individual tasks and the authority and responsibility;
- Involvement in the strategy session management and effective training to all staff in the process, clarifying the strategy in the minds of staff through several speeches, collective and employed explicit discussion about its implications on the various units, suitable examples;
- Detailed communication, to the whole organization, the strategy adopted and its requirements;
- Change the system of incentives for desired behavior of employees in the strategy;
- Control system on adaptation requirements of the implementation of the strategy, the purpose of highlighting the progress made in implementation and the problems it generates continual process.
Listing these various plans that place the actions of the strategy offers considerable diversity image methods and techniques used during the implementation phase, each plan's specific to being a range of specific instruments. Diversity of methods and techniques applicable to all plans listed show that their use must be comprehensive, meaning the call while the entire record available, and secondly, consistent, coherent, which means the agreement of the solutions, sometimes conflicting accounts on the basis of using different methods and techniques (eg, the agreement functional marketing strategy to increase sales volume with directions to improve employee motivation system, which should be directed, say, to maintain the level current sales by customer).
The strategy puts so much more difficult problem management organization - business or its strategic business unit - rather than defining the strategy. Specialists in strategic management are unanimous in determining that it is much easier to establish a comprehensive strategic plan judiciously and only its translation into reality.
The primary responsibility in the strategy is, naturally, the executive head of the organization, "top" management team. It may take different paths to the strategy set:
• assuming, based on centralized decision process application, key role, getting even more decision-making and control, or, conversely, significant decentralization of decision-making skills and decision making by consensus, and a secondary role rezevându yet effective;
• setting the pace of the strategy - very fast, which means carry out the actions decided on several fronts simultaneously, or slow, characterized by the gradual application of the strategy over a longer period of time.
The main factors resulting in "personality" of the organization and its internal situation and for choosing a course of strategy implementation or another are usually:
experience and knowledge about the relevant business manager, his managerial skills;
personality, behavioral traits and action;
age its function, it enjoys real authority among the organization staff, network of relationships which has its prominent members;
diagnostic conclusions which he himself and the situation of the organization's competitive position in its market;
the nature of the proposed strategic change its scale;
availability of financial resources and management of the organization;
pressure for short-term achievement of superior performance;
degree of consolidation of specific behavioral patterns of staff organization, the intensity of its resistance to change;
leadership style is his own.
Depending on the intensity factors listed to choose one action or another course of implementation of the strategy that is most suitable position at that company and its presence in the environment of action. The fact is that the process of applying each strategy is unique, unrepeatable, claiming the manager coordinator thorough knowledge of all requirements of the implementation process, careful determination of priority actions to be undertaken and who will succeed.
2.3 Appropriate strategies of various industries and competitive situations
Choosing the firm competitive strategies to be followed by its strategic business units is based on two factors - the situation in which industry operates each strategic business unit and its competitive position in its environment action. In relation to these factors, the company his "Battle as" that follows its strategy, the adequacy of the strategy to position the industry and determining its own, the crucial measure, the chances of success.
Analysis of expression of these two factors and response to their action enables companies to highlight the following typical competitive strategies in the strategic business units suitable for various industrial environments and competitive situations:
• Strategy or firms with a dominant leader
• Strategy firms occupying second place on the market
• strategy firms in stationary or declining situation
• Business strategy reversal in risk and crisis
• Competitive Strategy in the industries young emerging
• Competitive strategy during the transition to industry maturity
• competitive strategy in mature or declining industries
• competitive strategy in fragmented industries
• competitive strategy in global industries
Strategy firms dominated leadership or
Such a strategy is focused on determining the most efficient and effective ways to enhance their business achievements and to maintain or gain leadership in the industry.
For these purposes, firms with dominant leadership or can be placed in one of the following competitive situations.
a) continue the offensive strategy based on clear idea that the best defense is attack. Offensive strategy is based, prevailing on a considerable innovative potential, able to continuously generate new products / services and launch incessant "challenges" unexpected competitors. Key areas to focus the company's creative potential contribution to the pursuit of further aggressive strategy would be:
- Maintaining a high rate of innovation of products / services, with improved structural characteristics and always functional and diversified;
- The development and implementation of effective solutions is continuously raising the quality level of products / services;
- Improving and diversifying the after-sales;
- Reduce costs of manufacturing and marketing;
- Synergistic use of different channels available;
- Growth of demand in the industry by identifying new uses for products / services sold, attracting new buyers of these products / services, increase appropriate promotional means their use;
- Achieving organizational restructuring for flexibility to work increasingly firm and its closer connection to the market;
- Improving management, management tools used methods AND, business management system.
Companies that are most offensive strategy, so those who have the greatest capability to materialize them, trying always to "make the first move" given the considerable competitive advantages that it entails, and to maintain leadership to strengthen long-term competitive advantages.
Firms reputation which is its such a competitive position as General Motors in manufacturing automobiles, IBM not have computers, Xerox in the production of photo-copiers, AT & T in telephone services at a great distance, Levi Strauss in the production of clothing jeans McDonald's restaurants in the area specifically so.
b) The "grab and maintain" a good defense is focused on the achievements of the company in order to deter potential newcomers to penetrate its market, to prevent competitors and increase business to the detriment of themselves or to launch offensive actions, and move the areas of confrontation with competitors to less threatening areas or where the company is capable of stronger response. The essence of this competitive situation the firm is to create the kind of barriers to allow presentation held position on the market before competitors and, on this basis, strengthening the competitive advantage perspective. Maintaining market position of competing against the company stands on the one hand, they retain the ability to generate profits and positive cash flow (where the growth prospects of the industry are small and not be seen other opportunities to increase market share covered), on the other hand, reduces the possibility of being accused of anti-competitive practices (where the market segment covered by the leading company gave it a virtual monopoly).
c) of harassment competitive strategy, focusing on strong affirmation of company responsiveness to any attempts of competitors to erode the market position within the meaning clear messages to launch crackdown on measures that will accompany such tests. The purpose of this strategy of harassment and is facing strong competitors to keep the status quo on the market, that its own hierarchies that the roles are clearly defined marketing firms in terms of "who rules" and "Who seeks leader.
2.4 Creating and maintaining competitive advantages
All strategies are truly beneficial to confirm the company, provided they are set sensibly, properly implemented and followed consistently, but if it creates and provides the perspective of maintaining competitive advantages for business. These advantages allow more and better positioning the company in the industry specific markets and increases its operating force which faces other competitors.
Competitive advantages of a company are very different and may consist of:
• large or very large size of it;
• offering products / services at the lowest price or highest quality;
• offering products / services best adapted to the requirements of buyers;
• dominate a specific market segment (comprising a specific group of buyers, a geographical area etc.).
• providing a bigger global values for the price received, which is a judicious combination and very attractive to buyers of high quality, affordable, great service, etc..
The common denominator of all those competitive advantages, regardless of the strategy for acquiring and maintaining them, is to create a viable and sufficiently large segment of buyers who are interested in buying products / services firm that they perceive as having value superior overall.
2.4.1 Creating and sustaining competitive advantage in offensive strategy
Offensive strategies that companies are trying to take initiative and maintain a certain level of competition, forcing thus the other competitors to react defensively.
For a company to successfully pursue an offensive strategy and to create, on this basis, competitive advantage, must possess the following essential capabilities:
• provision of key that will be coordinated to include activities and changes that will follow them out as the strategic development;
• determining the main actions directed at weakening the main competitors, their order to maintain the defensive and preventing them to launch their own offensive actions;
• concentration at the time and place of their competitive strength to achieve key goals;
• making and maintaining the initiative, building upon the operational and efficient as opportunities arise, operating profitable competitors weaknesses;
• Operating the surprise element in the meaning "striking" at times competing targets and the points where they are not prepared to react appropriately;
• capacity to neutralize strong competitors to react, before launching into a major offensive towards them;
• employment on a strategic course differs considerably from that of competitors, to initiate offensive actions in respect of this course can not be easily imitated by other firms that have more favorable effects for the firm than rival firms;
• by making "the first movement" in order to gain a pre-emptive before competitors, namely the creation of such conditions that they do face considerable difficulties in trying to follow a similar strategy.
Depending on prevailing capabilities available from the suite of listed company may engage in one of the following strategies for creating and maintaining offensive its competitive advantages.
a) frontal attack strengths of competitors, a strategy that is clearly bold and whose success will depend on the company's employment initiative, its competitive strength and power of response to competitors. Launch such an attack requires a ratio between resources and forces the company and originator of a competing firms higher than for the former.
Conducted on a broad front attack is based on a broad range of initiatives in various areas of business activity: increasing R & D and increasing innovation new products / services, extension of production capacities, improve performance and improve its products and services, significantly reducing costs, increasing promotional activities, expanding the range of after sales services etc..
Selective frontal attack means sorting offensive tactics are used and are limited mostly to a single but very important initiative. Selective frontal attack is most often used at the originator company offers products / services similar to those of the firm's market leader but to lower prices, the success of such an attack depends on value for money - cost - specific volume originator firm offer within the meaning of the measure discounts the profit margin decreases and increases in sales volume offset this decline.
b) attack the weaknesses of rival firms, which is based on the concentration of company resources and competitive force initiating the operation profitable rivals weakness. In such an offensive strategy, which is significantly higher chance of success than the previous one, the main lines of attack concerns, most often, the following weaknesses of other companies on the market:
• market segments that rivals have failed or have the resources and capacity to serve them adequately;
• areas where competitors have a lower market share and are not capable of a sustained competitive effort;
• products / services of competitors who have backlogs of technically and technologically and provide such opportunities to develop new market segments;
• products / services whose quality level was not subject to special concerns of competitors;
• Promotional activities in which competitors do not have the skills necessary to conduct intensive and effective campaigns to exploit the full potential of market absorption, leaving thus the possibility of extending the company initiates attack market segment covered with products / services them.
c) attack on several fronts simultaneously, which is a very aggressive strategy, based on multiple key initiatives launched simultaneously in different fields of business, so competitors are surprised by the intensity and extension of the attack and be forced to appears on different levels. Specific actions of this strategy are to reduce costs, win new customers du groups with specific requirements, thus extending the market segment covered, improve performance and quality of products / services, etc. multiply and intensify promotional campaigns. Attack on multiple fronts strategy must be supported by a considerable level of resources the company initiates to eat in their efforts to access the market leadership and to create substantial and lasting competitive advantages.
d) Bypass offensive strengths of competing firms, which is to prevent direct attacks against competitors and launching initiatives such as making some leaps in technology innovation, the launch of products / services with different characteristics of the existing entry from new geographic markets, etc.. When offensives in the directions mentioned, are so conducted as to not be perceived as threat to rival firms, their chances of success are greatly increased as other companies do not react quickly and strongly, and the originator company can gain advantage of making " first movements.
e) type offensive "guerrilla", consisting of attacking at the time and favorable items, those items on the ground that a more modest company can compete successfully other competitors because its capabilities match those elements. This strategy of "harassment" is appropriate for smaller businesses who lack the resources to competitive strength and commitment in previous types of strategies. Such offensives may include:
• a narrow market segment, which are characteristic to specific requirements and are not interested in competing firms;
• broad fronts that competitors have expanded excessively, making them the resources allocated to different segments of the front is modest, this situation causes the existence of niches that can be adequately served by small firms (providing specialized technical services when product offerings of competitors is very large in terms of patterns and structural and functional characteristics, serving customers in sparsely populated areas, ensuring the supply frequency is not economical for competitors etc.).
• Various special targets by which to "harass" competitors such as promotional campaigns explosive successive price reductions, etc. legal action against antitrust practices.
f) pre-emption strategy, which consists of carrying out "first move" on the market to acquire and secure an advantageous position to accede company which competitors are excluded or discouraged to participate.
Ways that a business can gain an advantageous position in the industry based on making a preempţionale movements are different:
• Hiring sooner than competitors, long-term contractual relationships with the best, most advantageous and safer market suppliers or competitors before making back to ensure vertical integration of supply with raw materials;
• Expanding production capacity ahead of competitors based on anticipation, sufficiently in advance of increased demand on the market to deter other companies follow the same path, allowing the company to increase its sales volume originator when market demand will increase;
• Employment in the time of the geographical locations of their best units, in which labor is required, close to sources of supply and outlets, with the necessary technical facilities, with reduced transport costs, etc..;
• Ensure access only or preponderant, the best distribution channels operating in the area;
• Imposing a distinct image in the minds of buyers of the company, which takes into account the psychology of their uniqueness to inculcate the idea of company products / services and it is difficult to compete against them.
Analysis reveals that review submitted preemptive strategy involves not annul any possibility for competitors to imitate or follow such a strategy, but means, in essence, create competitive advantage by making the "first move" and employment "first position" ie that which is relatively easy to defend and prints, in a way, how to carry out competition in the industry.
References
1. Philip Kotler - Marketing Management ", Ed Theory, Bucharest, 1997
2. Corneliu Rusu - "Strategic Management", Bucharest 1999
3. Elena-Marilena corn - "Strategic Management of Resources Materials, Bucharest 2000
4. Istocescu Amedeo - Strategy and Strategic Management of the Firm ", ASE, Bucharest 2003
5. Istocescu Amedeo - Strategy and Strategic Management of the Organisation. Fundamental Concepts. Managerial Applications, ASE, Bucharest 2004
6. Svetlana Şişcanu-Zorin - Substantiation of new approaches to strategic and cross-cultural ", Chisinau 2006
7. Dumitru Lazar - "Marketing Fundamentals" Volume I, Edition Star Software, Alba Iulia 1999
8. Nicolescu O., Verbonciu I. - "Management, Economic Publishing House, Bucharest 1999
Powered by http://www.referat.ro/
the coolest site reports
vineri, 24 septembrie 2010
Ministerul Educaţiei şi Tineretului
Universitatea XXX din Moldova
Catedra Management şi Marketing
Tema de teză la management strategic
„Crearea şi Menţinerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive”
Efectuată de studentul
Grupei XX
Xxxxxx Xxxxxx
Coordonator ştiinţific:
Xxxxxx Xxxxxxxxx
Chişinău 2007
Cuprins:
Introducere
Conceptul de strategie............................................................................................. 3
Capitolul I.
1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 4
1.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 6
1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 10
1.4 Procesul managementului strategic................................................................... 12
1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 13
1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13
Capitolul II
2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14
2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice...... 14
2.1.2 Strategiile funcţionale de cercetare şi dezvoltare...................... 16
2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 18
2.3 Strategii adecvate diferitor industrii şi situaţii competitive................................ 20
2.4 Crearea şi menţinerea avantajelor competitive................................................... 22
2.4.1 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22
Bibliografie................................................................................................................ 26
Introducere
Conceptul de strategie
Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii.
A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;
• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;
• sinergia utilizării resurselor firmei;
• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină “.
H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:
1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:
- premerge situaţia căreia i se aplică;
- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor ;
3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;
4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextual intern şi extern al organizaţiei.
5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.
O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
Mai sunt şi alte definiţii prezentate de diferite grupuri de autori asupra cărora nu mă voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ţine de avantajele competitive în managementul strategic.
Capitolul I
1.1 Componentele strategiei
R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.
Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.
Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filozofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei.
O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaborarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.
C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie
restructurării şi privatizării.
D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).
Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, a–rase sau împrumutate - în condiţiile în c–re unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra
operaţionalizării strategiei alese.
E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a susţine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile firmei joacă un rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe piaţă;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca număr, structură);
puterea de cumpărare.
1.2 Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.
1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei, se pot defini:
• Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ.
Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
- cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa;
- dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.
• Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.
În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi:
- de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;
- de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
- de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia
sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.
Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.
• Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:
- Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.
- Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii:
• Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea.
Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de către o firmă a unor activităţi concurente sau complementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive.
• Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:
- Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.
- Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.
Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.
O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite preluarea de către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o firmă a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.
Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor interne ale firmei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură afacere.
3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel:
• Strategii de creştere internă - constau în creşter–a volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.
• Strategii de achiziţie - reprezintă cumpăra–ea unei firme de către o alta, caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe.
• Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces.
4. După sfera de cuprindere , există strategii:
• globale, care:
- se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;
- se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile;
- se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.
• parţiale, care:
- se referă la unele activităţi ale firmei;
- se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
- se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;
- se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general).
5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:
• integrate; acestea:
- se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte;
- situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte;
- sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;
- se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale.
• independente, care:
- se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;
- pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia – este specifică firmelor private.
6. După dinamica principalelor obiective încorporate, există strategii de:
• redresare, care:
- stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă;
- se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.
• consolidare, care:
- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă;
- se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor întreprinderii.
• dezvoltare, care:
- stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din perioada precedentă;
- se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial.
7. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor, deosebim strategii de:
• privatizare, care:
- au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;
- se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
• restructurare, care:
- se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
- implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi.
• managerială, care:
- constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;
- implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
• joint-venture, care:
- are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;
- vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.
• inovaţionale, care:
- se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţificotehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc.;
- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.
• ofensive, care:
- situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
- se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.
• specializare, care:
- se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
- se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.
• diversificare, care:
- se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.
• organizatorice, care:
- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;
- se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pârghia principală a creşterii competitivităţii;
- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.
• informaţionale, care:
- se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul;
- se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
8. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate, se deosebesc strategii:
• economice, care:
- se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice.
• administrativ-economice, în care:
- un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora;
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică;
Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu economie planificată centralizat.
1.3 Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea „oficială” în lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff1 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia? Încotro trebuie să se îndrepte? Ce schimbări şi ritmuri există în mediul
ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc? Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie
anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, management, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi
cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filozofiei organizaţiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor contextuali;
4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.
Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de firmă reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.
Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor
interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică.
Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
1.4 Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.
Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales.
Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:
• secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.
• obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales după implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor
obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efectueze în misiunea firmei.
• considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare
strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.
1.5 Avantaje ale managementului strategic
Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:
• Asigurarea profi tabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.
• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar şi modul în care se poate
ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente,
concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.
• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.
• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.
• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor
strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.
1.6 Limite ale managementului strategic
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:
• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la
promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.
Capitolul II
2.1 Strategiile de afaceri
Strategiile la nivelul firmei precizează afacerile pe care firma le desfăşoară sau în care intenţionează să intre, precum şi modul în care vor fi repartizate resursele între diferite afaceri.
Scopul esenţial al oricărei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea măsurilor luate în sensul respectiv, precum şi de eficacitatea şi eficienţa cu care sunt realizate resursele alocate. În consecinţă, unităţile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puţin, cea mai mare parte a acestora, reprezintă centre de profit în cadrul firmei, strategia lor trebuind să fie subordonată imperativului maximizării pe termen lung a profitului realizat.
2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice
Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unităţilor de afaceri strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situaţii specifice afacerii respective, definită prin poziţia acesteia în cadrul industriei de profil şi a competenţei care îi este proprie. Aşadar, strategiile de afaceri au o sferă de cuprindere simţitor mai restrânsă decât strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care priveşte ansamblul sinergic al afacerilor desfăşurate.
Industriile în care firmele îşi desfăşoară afacerile sunt extrem de diversificate în ceea ce priveşte structura, stadiul în care se află pe curba evoluţiei, perspectivele de creştere pe care le prezintă, caracteristicile pe care le prezintă triada costuri-preţuri-profituri, intensitatea concurenţei pe piaţa specifică etc. De asemenea, firmele – în calitate de competitori care se înfruntă pe piaţa specifică fiecărei industrii – prezintă, la rândul lor, o diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi poziţia ocupată în cadrul industriei de profil.
Ocupându-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme în diferite industrii, M. Porter a evidenţiat faptul că, în ciuda diversităţii practic nelimitate a afacerilor desfăşurate, pot fi identificate, totuşi, abordări strategice comune care conduc la existenţa a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de diferenţiere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de piaţă. Firmele care nu reuşesc să-şi dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii menţionate sunt „ţintuite în mijloc” („stuck in the middle”), adică au o situaţia strategică precară.
Dintre aceste strategii putem menţiona:
Strategia de lider în domeniul costurilor – este cea urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizez bunuri/servicii la un cost mai scăzut decât concurenţii.
Angajarea unei unităţi de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii presupune ca ea să posede capacităţi de producţie dimensionate optim din punct de vedere al eficienţei, să folosească tehnologii de fabricaţie şi de comercializare orientate spre reducerea costurilor, să deţină segmente de piaţă pe care să-şi manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei învăţării şi experienţei, să fie capabilă să aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea în revistă a principalelor cerinţe generate de practicarea strategiei de lider în domeniul costurilor rezultă că, în esenţă, aceasta presupune respectarea strictă a criteriilor de eficienţă, la nivelul unităţii de afaceri strategice, în condiţiile posedării unei experienţe semnificative dobândite în desfăşurarea activităţilor de producţie şi comercializare.
Exemplele cele mai ilustrative, citate în literatură, de firme de notorietate care au aplicat strategia de producător la cel mai scăzut cost de pe piaţă sunt oferite de firmele Ford în producţia de camioane de mare tonaj, Black & Decker în domeniul sculelor, Whirpool în producţia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen în fabricaţia de pixuri etc.
Strategia de diferenţiere – este cea urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabilă să realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice în cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.
Strategia de focalizare – este urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să servească mai bine şi mia eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Cazul unităţilor de afaceri strategice „ţintuite în mijloc” („stuck in the middle”) – unităţile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile să construiască şi să urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se găsesc într-o situaţie strategică critică, fiind considerate, sugestiv, de către M. Porter drept „ţintuite în mijloc”.
Pentru a ieşi dintr-o asemenea situaţie precară, firmele în cauză trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider în domeniul costurilor sau, cel puţin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumită ţintă judicios identificată (strategia de focalizare), fie pentru dobândirea unicităţii produselor/serviciilor oferite (strategie de diferenţiere), aceste două tipuri de strategii presupunând reducerea segmentului de piaţă acoperit şi chiar a volumului absolut al vânzărilor.
2.1.2 Strategiile funcţionale de cercetare şi dezvoltare
Importanţa deosebită a funcţiei de cercetare şi dezvoltare în activitatea unei organizaţii economice este evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare şi proliferare a firmelor inovative, adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe această funcţie şi care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanţiale pe piaţă.
Strategiile funcţionale în domeniul cercetării şi dezvoltării privesc planificarea acestor activităţi, organizarea adecvată ţinând seama d specificul lor, coordonarea acţiunilor specifice în vederea reducerii duratei ciclului cercetare – dezvoltare – producere, controlul riguros al desfăşurării activităţilor şi al consumării fondurilor alocate.
a) Planificarea activităţilor de cercetare şi dezvoltare constă în precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor şi bugetelor acestora.
În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare, acestea constau în maximizarea concurenţei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuţie apreciată prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. În acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă, în consecinţă, un anumit grad de prioritate.
Obiectivele de dezvoltare şi asimilare în fabricaţie, legate de activitatea productivă, se exprimă în termeni cuprinzători, mai dificil de măsurat (contribuţia la profit şi la volumul vânzărilor, economiile obţinute prin creşterea producţiei şi reducerea volumului de muncă, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uşor de măsurat (performanţele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).
Obiectivele cercetării aplicative derivă din strategia adoptată la nivelul firmei sau la cel al unităţii de afaceri strategice şi se exprimă în termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse şi tehnologii, contribuţia concretă la sporirea competitivităţii firmei etc.
Obiectivele cercetării fundamentale – activitate care nu se realizează, cu excepţia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, în cadrul firmelor productive – se exprimă în termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolută, a proiectelor, intensitatea cercetărilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.
Strategia activităţilor de cercetare-dezvolatare derivă din strategia generală a firmei şi se stabileşte pe baza luării în consideraţie a următorilor factori determinanţi: mediul de acţiune al firmei – politic, economico-social, tehnologic şi comercial, potenţialul creativ-inovativ, productiv şi de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.
Tipurile de strategii inovaţionale, adoptabile deci în domeniul cercetării-dezvoltării, sunt în număr de cinci, între ele existând însă o varietate apreciabilă de nuanţe, în strategia reală a unei firmei regăsindu-se elemente definitorii pentru două sau chiar mai multe tipuri.
Strategia ofensivă este cea urmată de firma care vizează dobândirea unei poziţii fruntaşe pe plan tehnologic sau comercial în industria de profil, prin introducerea pe piaţă a noilor produse/servicii şi tehnologii înaintea firmelor concurente.
Strategia defensivă este cea urmată de firma care doreşte să-şi menţină poziţia dobândită pe plan tehnologic sau comercial în cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativă chiar dacă firma îşi propune numai menţinerea în curentul continuu al schimbărilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptării unei strategii ofensive de către firmele concurente.
Strategia imitativă constă în preluarea, pe bază de licenţe şi achiziţii de know-how, a realizărilor inovaţionale ale firmelor cu poziţii de vârf în industria de profil, firma care o adoptă urmând, cu un anumit decalaj, aceste firme.
Strategia dependentă este cea urmată de o firmă de mică dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari şi puternice, căreia îi furnizează, în calitate de subcontractant, componente sau îi furnizează diverse servicii tehnice.
Strategia interstiţială este cea urmată de firma care, analizând punctele forte şi cele slabe ale unei firme intens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil în cazul în care corespund propriilor puncte forte.
Legăturile dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin planul tehnic, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării, care cuprinde: elementele privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologării acestora; termenele omologării prototipului, pregătirii fabricaţiei, punerii în fabricaţie; responsabilul acţiunii; mijloacele materiale necesare; situaţia asigurării acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile menţionate.
Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională adoptată şi, implicit, de relaţia produs – piaţă ce rezultă din aceasta, corespondenţa dintre mărimea bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă, dezvoltare experimentală, asimilare în fabricaţie); al relaţiei produs – piaţă (cele patru tipuri de relaţii); al stadiului realizării fiecărui proiect (planificare şi evaluare, execuţie, aplicare).
Totodată, se urmăreşte permanent raportul dintre volumul vânzărilor firmei şi bugetul alocat activităţilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaţia anterioară şi, când este posibil, cu situaţia firmelor concurente.
b) Organizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este determinată de specificul acestora – caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, în consecinţă, să fie flexibilă, caracterizată, la rândul ei, prin descentralizarea decizională avansată, descrierea în termeni generali a funcţiilor şi posturilor, sporirea rolului informaţiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structură „organică” (cu definirea difuză a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, pieţe, clienţi, specializarea redusă a funcţiilor, cu accent pe diversificare şi creativitate, numărul mare al subordonaţilor direcţi ai şefilor), opusă celei „mecaniciste”, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns şi G. Stalker.
Strategia funcţională şi politicile corespunzătoare pe planul organizării activităţilor de cercetare-dezvoltare se concentrează asupra următoarelor probleme:
Modul de realizare a funcţiei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi centralizat, descentralizat (când fiecare unitate de afaceri strategice posedă un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (în cadrul căreia coexistă diviziuni funcţionale, ce dispun de autoritate specializată asupra tuturor problemelor şi acţiunilor din profilul său, şi echipe – proiect, formate din membri ai diviziunilor funcţionale plasaţi în subordinea unor şefi de proiect);
Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrărilor corespunzătoare acestor teme fiind asigurată de echipe multidisciplinare care se restructurează în funcţie de cerinţele temelor.
c) Coordonarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este importantă în condiţiile mobilităţii structurale specifice acestor activităţi şi ale mediului dinamic şi competitiv în care acţionează majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmărit în materie de coordonare prin strategia funcţională, specifică cercetării-dezvoltării, sunt:
Asigurarea fluxului corespunzător de informaţii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea şi comercializarea unui nou produs;
Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt, graficului PERT şi graficului CPM, astfel încât să se reducă cât de mult posibil durata de dezvoltare şi asimilare a unui produs.
d) Controlul activităţilor de cercetare-dezvoltare se desfăşoară pe două planuri, fiind reglementat prin politici adecvate:
Controlul activităţilor de cercetare aplicativă, dezvoltare tehnologică şi asimilare în fabricaţie, al stadiului în care se găsesc proiectele de inovare, al avansării lucrărilor;
Controlul cheltuielilor efectuate pentru activităţile respective în corelaţie cu stadiul realizării lucrărilor, precum şi al respectării reglementărilor specifice. Întrucât realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmăreşte pe termen lung.
2.2 Aplicarea strategiei
În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat şi a formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi antreprenoriale, al acestuia din etapa formulării strategiei, este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii firmei sau unităţii de afaceri strategice, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.
În acest context, aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune a conducerii, a abilităţilor acesteia de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, a întregului personal, favorabile angajării plenare în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa aceste stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic pentru că, după etapa formulării strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării. În plus, dacă în etapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa aplicării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de înfăptuit.
Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exerciţiului pragmatic, acesta presupunând desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concentrate şi concomitente:
- detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte între ariile funcţionale, stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării:
- punerea de acord a strategiilor funcţionale cu cerinţele strategiei firmei sau ale unităţii de afaceri şi angajarea, potrivit acestor cerinţe, a resurselor disponibile;
- structurarea adecvată a organizaţiei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţii;
- implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin cuvântări repetate, discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate;
- comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia;
- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei;
- adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest proces.
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfăşoară acţiunile de aplicare a strategiei oferă imaginea diversităţii apreciabile a metodelor şi tehnicilor utilizabile în cursul etapei de implementare, fiecărui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor şi tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcţionale de marketing vizând creşterea volumului vânzărilor cu direcţiile de îmbunătăţire a sistemului de motivare a salariaţilor, care ar fi orientate, să presupunem, spre menţinerea nivelului vânzărilor de către actualii cumpărători).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaţiei – firmă sau unitate de afaceri strategice a acesteia – decât definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului executiv al organizaţiei, „vârful” echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite căi pentru aplicarea strategiei stabilite:
• asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau, dimpotrivă, descentralizarea semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezevându-şi un rol secundar dar totuşi eficace;
• stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – unul foarte accelerat, care presupune desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.
Principalii factori care decurg din „personalitatea” organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei sunt, de regulă:
experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale manageriale;
personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale;
vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia;
concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă;
natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia;
disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei;
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare;
gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbările acestuia;
stilul de conducere care îi este propriu.
În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi se alege un curs sau altul al aplicării strategiei şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. Cert este că procesul aplicării fiecărei strategii este unic, irepetabil, reclamând din partea managerului coordonator cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare, stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda.
2.3 Strategii adecvate diferitor industrii şi situaţii competitive
Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de către unităţile ei de afaceri strategice se face în funcţie de doi factori determinanţi – situaţia industriei de profil în care operează fiecare unitate de afaceri strategice şi situaţia competitivă a acestuia în mediul ei de acţiune. În raport cu aceşti factori, firma îşi „croieşte pe măsură” strategia ei pe care o urmează, gradul de adecvare a strategiei la situaţia industriei şi la cea proprie determinându-i, în măsură hotărâtoare, şansele de succes.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori şi a reacţiei firmelor la acţiunea lor permite punerea în evidenţă a următoarelor strategii competitive tipice la nivelul unităţilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale şi de situaţii competitive:
• Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
• Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
• Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
• Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
• Strategia competitiva în industrii tinere, emergente
• Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
• Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
• Strategia competitivă în industrii fragmentate
• Strategia competitivă în industrii globale
Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominată
O asemenea strategie este axată pe stabilirea celor mai eficiente şi eficace modalităţi prin care firma să-şi consolideze realizările înregistrate şi să păstreze sau să câştige poziţia de lider în cadrul industriei de profil.
În aceste scopuri, firmele cu poziţie de lider sau dominantă se pot plasa într-una din următoarele situaţii competitive.
a) Menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea evidentă că cea mai bună apărarea este atacul. Strategia ofensivă se bazează, precumpănitor, pe un potenţial inovativ apreciabil, capabil să genereze permanent produse/servicii noi şi să lanseze neîncetat „sfidări” neaşteptate firmelor concurente. Principalele direcţii în care trebuie să se concentreze contribuţia potenţialului creativ al firmei la practicarea în continuare a unei strategii agresive ar fi următoarele:
- menţinerea unei rate înalte de înnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici constructive şi funcţionale mereu îmbunătăţite şi diversificate;
- punerea la punct şi aplicare celor mai eficiente soluţii de ridicare continuă e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite;
- îmbunătăţirea şi diversificarea serviciilor post-vânzare;
- reducerea costurilor de fabricaţie şi comercializare;
- utilizarea sinergică a diferitelor canale de distribuţie disponibile;
- creşterea volumului cererii în cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modalităţi de utilizare a produselor/serviciilor vândute, atragerea unor noi cumpărători a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoţionale adecvate a utilizării lor;
- realizarea restructurării organizatorice în scopul flexibilizării tot mai accentuate a activităţii firmei şi al conectării mai strânse a acesteia la cerinţele pieţei;
- îmbunătăţirea managementului, a metodelor ş instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.
Firmele care urmează cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabilităţi pentru a le materializa, încearcă, întotdeauna, să „facă prima mişcare”, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum şi să menţină poziţia de lider în vederea consolidării avantajelor competitive pe termen lung.
Firmele de notorietate cărora le este proprie o asemenea poziţie competitivă sunt General Motors în domeniul fabricaţiei automobilelor, IBM în cel am calculatoarelor, Xerox în producţia de foto-copiatoare, AT&T în domeniul serviciilor telefonice la mare distanţă, Levi Strauss în producţia de confecţii jeans, McDonald’s în sectorul restaurantelor expres etc.
b) Strategia „apucă şi menţine” este axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în scopul de a descuraja potenţialii noi veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a împiedica firmele concurente să-şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuni ofensive, precum şi de a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puţin ameninţătoare sau în care firma este capabilă de răspunsuri mai ferme. Esenţa acestei situaţii competitive constă în crearea de către firmă a unor bariere de natură să-i permită prezentare poziţiei deţinute pe piaţă în faţa firmelor concurente şi, pe această bază, consolidarea în perspectivă a avantajului competitiv. Menţinerea poziţiei pe piaţă a firmei în raport cu cele concurente semnifică, pe de o parte, păstrarea capacităţii ei de a genera profit şi un flux de lichidităţi pozitiv (în cazul în care perspectivele de creştere ale industriei de profil sunt reduse şi nu se întrevăd alte posibilităţi de sporire a segmentului de piaţă acoperit), iar pe de altă parte, reducerea posibilităţilor de a fi acuzată de practici anti-concurenţiale (în cazul în care segmentul de piaţă acoperit de firma lider îi conferă acesteia o poziţie de cvasimonopol).
c) Strategia de hărţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la orice încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansării unor mesaje clare privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi aceste încercări. Scopul acestei strategii de hărţuire şi de înfruntare fermă a firmelor concurente este aceea de a menţine statu-quo-ul existent pe piaţă, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit cărora rolurile firmelor pe piaţă sunt clar stabilite în ceea ce priveşte „cine conduce” şi „cine urmăreşte liderul”.
2.4 Crearea şi menţinerea avantajelor competitive
Toate strategiile se adeveresc cu adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia să fie stabilite judicios, implementate corect şi urmate consecvent, numai dacă creează şi asigură menţinerea în perspectivă a avantajelor competitive pentru firmă. Aceste avantaje permit poziţionarea tot mai bună a firmei pe piaţa specifică industriei în care operează şi îi măreşte forţa cu care înfruntă celelalte firme concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:
• dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
• oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt nivel calitativ;
• oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor;
• dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de cumpărători, o anumită zonă geografică etc.);
• oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit, aceasta reprezentând o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător de calitate înaltă, preţ convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent de strategia urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui segment viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de achiziţionarea produselor/serviciilor oferite de firmă pentru că le percep ca având o valoare globală superioară.
2.4.1 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:
• de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea, precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;
• de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;
• de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii unor obiective esenţiale;
• de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;
• de exploatare a elementului surpriză, în sensul „lovirii” ţintelor concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;
• de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;
• de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;
• de efectuare „a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de preemţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.
a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost – volum specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale altor firme de pe piaţă:
• segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
• zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut;
• produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
• produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite ale firmelor concurente;
• activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea „primei mişcări”.
e) Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de „hărţuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele necesare angajării în tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
• un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează firmele concurente;
• fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);
• diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
• Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
• Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va creşte;
• Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în care există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
• Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de distribuţie din zona de operare;
• Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.
Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se desfăşoară competiţia în cadrul industriei.
Bibliografie:
1. Kotler Philip - „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997
2. Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 1999
3. Porumb Elena-Marilena – „Management Strategic al Resurselor Materiale”, Bucureşti 2000
4. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Firmei”, ASE, Bucureşti 2003
5. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei. Concepte Fundamentale. Aplicaţii Manageriale”, ASE, Bucureşti 2004
6. Şişcanu Svetlana-Zorina – „Fundamentarea de Noi Abordări ale Managementului Strategic şi Cros-Cultural”, Chişinău 2006
7. Lazăr Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999
8. Nicolescu O., Verbonciu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti 1999
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate
Universitatea XXX din Moldova
Catedra Management şi Marketing
Tema de teză la management strategic
„Crearea şi Menţinerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive”
Efectuată de studentul
Grupei XX
Xxxxxx Xxxxxx
Coordonator ştiinţific:
Xxxxxx Xxxxxxxxx
Chişinău 2007
Cuprins:
Introducere
Conceptul de strategie............................................................................................. 3
Capitolul I.
1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 4
1.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 6
1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 10
1.4 Procesul managementului strategic................................................................... 12
1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 13
1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13
Capitolul II
2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14
2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice...... 14
2.1.2 Strategiile funcţionale de cercetare şi dezvoltare...................... 16
2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 18
2.3 Strategii adecvate diferitor industrii şi situaţii competitive................................ 20
2.4 Crearea şi menţinerea avantajelor competitive................................................... 22
2.4.1 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22
Bibliografie................................................................................................................ 26
Introducere
Conceptul de strategie
Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini “arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de “secolul lui Pericle”, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii.
A. Chandler (1962) defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
I. Ansoff (1965) tratează strategia ca “axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale firmei;
• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;
• sinergia utilizării resurselor firmei;
• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină “.
H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:
1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:
- premerge situaţia căreia i se aplică;
- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor ;
3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;
4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextual intern şi extern al organizaţiei.
5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.
O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
Mai sunt şi alte definiţii prezentate de diferite grupuri de autori asupra cărora nu mă voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ţine de avantajele competitive în managementul strategic.
Capitolul I
1.1 Componentele strategiei
R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia. Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor firmei, la produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul.
Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.
Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o firmă o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a părţilor.
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filozofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei.
O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaţia, “credo-ul”, carta), punctul de plecare în elaborarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale “stakeholderilor”. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filozofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.
C. Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o firmă în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi produse. În cazul firmelor mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie
restructurării şi privatizării.
D. Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate).
Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, a–rase sau împrumutate - în condiţiile în c–re unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenţă majoră asupra
operaţionalizării strategiei alese.
E. Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei firmei în a determina şi a susţine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile firmei joacă un rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe piaţă;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca număr, structură);
puterea de cumpărare.
1.2 Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.
1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei, se pot defini:
• Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Firmele care se orientează spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ.
Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
- cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vânzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care părăsesc piaţa;
- dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.
• Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.
În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi:
- de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;
- de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
- de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia
sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.
Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.
• Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:
- Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.
- Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături între aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii:
• Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea.
Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de către o firmă a unor activităţi concurente sau complementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive.
• Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare:
- Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.
- Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.
Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.
O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite preluarea de către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o firmă a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei.
Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor interne ale firmei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură afacere.
3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel:
• Strategii de creştere internă - constau în creşter–a volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a firmelor străine. Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.
• Strategii de achiziţie - reprezintă cumpăra–ea unei firme de către o alta, caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe.
• Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces.
4. După sfera de cuprindere , există strategii:
• globale, care:
- se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;
- se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile;
- se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.
• parţiale, care:
- se referă la unele activităţi ale firmei;
- se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
- se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;
- se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general).
5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:
• integrate; acestea:
- se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte;
- situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte;
- sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;
- se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale.
• independente, care:
- se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;
- pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia – este specifică firmelor private.
6. După dinamica principalelor obiective încorporate, există strategii de:
• redresare, care:
- stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă;
- se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.
• consolidare, care:
- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă;
- se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor întreprinderii.
• dezvoltare, care:
- stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din perioada precedentă;
- se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial.
7. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor, deosebim strategii de:
• privatizare, care:
- au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;
- se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
• restructurare, care:
- se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
- implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi.
• managerială, care:
- constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;
- implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
• joint-venture, care:
- are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;
- vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.
• inovaţionale, care:
- se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţificotehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc.;
- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.
• ofensive, care:
- situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
- se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.
• specializare, care:
- se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
- se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică.
• diversificare, care:
- se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.
• organizatorice, care:
- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;
- se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pârghia principală a creşterii competitivităţii;
- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.
• informaţionale, care:
- se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul;
- se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
8. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate, se deosebesc strategii:
• economice, care:
- se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice.
• administrativ-economice, în care:
- un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora;
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică;
Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu economie planificată centralizat.
1.3 Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea „oficială” în lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff1 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia? Încotro trebuie să se îndrepte? Ce schimbări şi ritmuri există în mediul
ambiant al firmei şi cu ce ritm se produc? Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie
anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: acesta conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, management, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi
cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filozofiei organizaţiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor contextuali;
4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.
Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de firmă reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.
Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor
interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică.
Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
1.4 Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.
Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales.
Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:
• secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.
• obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales după implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor
obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efectueze în misiunea firmei.
• considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare
strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.
1.5 Avantaje ale managementului strategic
Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:
• Asigurarea profi tabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.
• Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar şi modul în care se poate
ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente,
concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.
• Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.
• Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic.
• Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor
strategice conturate în procesul de formulare a strategiei.
1.6 Limite ale managementului strategic
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:
• O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
• A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la
promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.
Capitolul II
2.1 Strategiile de afaceri
Strategiile la nivelul firmei precizează afacerile pe care firma le desfăşoară sau în care intenţionează să intre, precum şi modul în care vor fi repartizate resursele între diferite afaceri.
Scopul esenţial al oricărei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea măsurilor luate în sensul respectiv, precum şi de eficacitatea şi eficienţa cu care sunt realizate resursele alocate. În consecinţă, unităţile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puţin, cea mai mare parte a acestora, reprezintă centre de profit în cadrul firmei, strategia lor trebuind să fie subordonată imperativului maximizării pe termen lung a profitului realizat.
2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice
Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unităţilor de afaceri strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situaţii specifice afacerii respective, definită prin poziţia acesteia în cadrul industriei de profil şi a competenţei care îi este proprie. Aşadar, strategiile de afaceri au o sferă de cuprindere simţitor mai restrânsă decât strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care priveşte ansamblul sinergic al afacerilor desfăşurate.
Industriile în care firmele îşi desfăşoară afacerile sunt extrem de diversificate în ceea ce priveşte structura, stadiul în care se află pe curba evoluţiei, perspectivele de creştere pe care le prezintă, caracteristicile pe care le prezintă triada costuri-preţuri-profituri, intensitatea concurenţei pe piaţa specifică etc. De asemenea, firmele – în calitate de competitori care se înfruntă pe piaţa specifică fiecărei industrii – prezintă, la rândul lor, o diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa lor competitivă şi poziţia ocupată în cadrul industriei de profil.
Ocupându-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme în diferite industrii, M. Porter a evidenţiat faptul că, în ciuda diversităţii practic nelimitate a afacerilor desfăşurate, pot fi identificate, totuşi, abordări strategice comune care conduc la existenţa a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de diferenţiere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de piaţă. Firmele care nu reuşesc să-şi dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii menţionate sunt „ţintuite în mijloc” („stuck in the middle”), adică au o situaţia strategică precară.
Dintre aceste strategii putem menţiona:
Strategia de lider în domeniul costurilor – este cea urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizez bunuri/servicii la un cost mai scăzut decât concurenţii.
Angajarea unei unităţi de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii presupune ca ea să posede capacităţi de producţie dimensionate optim din punct de vedere al eficienţei, să folosească tehnologii de fabricaţie şi de comercializare orientate spre reducerea costurilor, să deţină segmente de piaţă pe care să-şi manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei învăţării şi experienţei, să fie capabilă să aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea în revistă a principalelor cerinţe generate de practicarea strategiei de lider în domeniul costurilor rezultă că, în esenţă, aceasta presupune respectarea strictă a criteriilor de eficienţă, la nivelul unităţii de afaceri strategice, în condiţiile posedării unei experienţe semnificative dobândite în desfăşurarea activităţilor de producţie şi comercializare.
Exemplele cele mai ilustrative, citate în literatură, de firme de notorietate care au aplicat strategia de producător la cel mai scăzut cost de pe piaţă sunt oferite de firmele Ford în producţia de camioane de mare tonaj, Black & Decker în domeniul sculelor, Whirpool în producţia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen în fabricaţia de pixuri etc.
Strategia de diferenţiere – este cea urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabilă să realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice în cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.
Strategia de focalizare – este urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să servească mai bine şi mia eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Cazul unităţilor de afaceri strategice „ţintuite în mijloc” („stuck in the middle”) – unităţile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile să construiască şi să urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se găsesc într-o situaţie strategică critică, fiind considerate, sugestiv, de către M. Porter drept „ţintuite în mijloc”.
Pentru a ieşi dintr-o asemenea situaţie precară, firmele în cauză trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider în domeniul costurilor sau, cel puţin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumită ţintă judicios identificată (strategia de focalizare), fie pentru dobândirea unicităţii produselor/serviciilor oferite (strategie de diferenţiere), aceste două tipuri de strategii presupunând reducerea segmentului de piaţă acoperit şi chiar a volumului absolut al vânzărilor.
2.1.2 Strategiile funcţionale de cercetare şi dezvoltare
Importanţa deosebită a funcţiei de cercetare şi dezvoltare în activitatea unei organizaţii economice este evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare şi proliferare a firmelor inovative, adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe această funcţie şi care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanţiale pe piaţă.
Strategiile funcţionale în domeniul cercetării şi dezvoltării privesc planificarea acestor activităţi, organizarea adecvată ţinând seama d specificul lor, coordonarea acţiunilor specifice în vederea reducerii duratei ciclului cercetare – dezvoltare – producere, controlul riguros al desfăşurării activităţilor şi al consumării fondurilor alocate.
a) Planificarea activităţilor de cercetare şi dezvoltare constă în precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor şi bugetelor acestora.
În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare, acestea constau în maximizarea concurenţei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuţie apreciată prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. În acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă, în consecinţă, un anumit grad de prioritate.
Obiectivele de dezvoltare şi asimilare în fabricaţie, legate de activitatea productivă, se exprimă în termeni cuprinzători, mai dificil de măsurat (contribuţia la profit şi la volumul vânzărilor, economiile obţinute prin creşterea producţiei şi reducerea volumului de muncă, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uşor de măsurat (performanţele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).
Obiectivele cercetării aplicative derivă din strategia adoptată la nivelul firmei sau la cel al unităţii de afaceri strategice şi se exprimă în termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse şi tehnologii, contribuţia concretă la sporirea competitivităţii firmei etc.
Obiectivele cercetării fundamentale – activitate care nu se realizează, cu excepţia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, în cadrul firmelor productive – se exprimă în termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolută, a proiectelor, intensitatea cercetărilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.
Strategia activităţilor de cercetare-dezvolatare derivă din strategia generală a firmei şi se stabileşte pe baza luării în consideraţie a următorilor factori determinanţi: mediul de acţiune al firmei – politic, economico-social, tehnologic şi comercial, potenţialul creativ-inovativ, productiv şi de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.
Tipurile de strategii inovaţionale, adoptabile deci în domeniul cercetării-dezvoltării, sunt în număr de cinci, între ele existând însă o varietate apreciabilă de nuanţe, în strategia reală a unei firmei regăsindu-se elemente definitorii pentru două sau chiar mai multe tipuri.
Strategia ofensivă este cea urmată de firma care vizează dobândirea unei poziţii fruntaşe pe plan tehnologic sau comercial în industria de profil, prin introducerea pe piaţă a noilor produse/servicii şi tehnologii înaintea firmelor concurente.
Strategia defensivă este cea urmată de firma care doreşte să-şi menţină poziţia dobândită pe plan tehnologic sau comercial în cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativă chiar dacă firma îşi propune numai menţinerea în curentul continuu al schimbărilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptării unei strategii ofensive de către firmele concurente.
Strategia imitativă constă în preluarea, pe bază de licenţe şi achiziţii de know-how, a realizărilor inovaţionale ale firmelor cu poziţii de vârf în industria de profil, firma care o adoptă urmând, cu un anumit decalaj, aceste firme.
Strategia dependentă este cea urmată de o firmă de mică dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari şi puternice, căreia îi furnizează, în calitate de subcontractant, componente sau îi furnizează diverse servicii tehnice.
Strategia interstiţială este cea urmată de firma care, analizând punctele forte şi cele slabe ale unei firme intens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil în cazul în care corespund propriilor puncte forte.
Legăturile dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin planul tehnic, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării, care cuprinde: elementele privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologării acestora; termenele omologării prototipului, pregătirii fabricaţiei, punerii în fabricaţie; responsabilul acţiunii; mijloacele materiale necesare; situaţia asigurării acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile menţionate.
Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională adoptată şi, implicit, de relaţia produs – piaţă ce rezultă din aceasta, corespondenţa dintre mărimea bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă, dezvoltare experimentală, asimilare în fabricaţie); al relaţiei produs – piaţă (cele patru tipuri de relaţii); al stadiului realizării fiecărui proiect (planificare şi evaluare, execuţie, aplicare).
Totodată, se urmăreşte permanent raportul dintre volumul vânzărilor firmei şi bugetul alocat activităţilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaţia anterioară şi, când este posibil, cu situaţia firmelor concurente.
b) Organizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este determinată de specificul acestora – caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, în consecinţă, să fie flexibilă, caracterizată, la rândul ei, prin descentralizarea decizională avansată, descrierea în termeni generali a funcţiilor şi posturilor, sporirea rolului informaţiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structură „organică” (cu definirea difuză a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, pieţe, clienţi, specializarea redusă a funcţiilor, cu accent pe diversificare şi creativitate, numărul mare al subordonaţilor direcţi ai şefilor), opusă celei „mecaniciste”, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns şi G. Stalker.
Strategia funcţională şi politicile corespunzătoare pe planul organizării activităţilor de cercetare-dezvoltare se concentrează asupra următoarelor probleme:
Modul de realizare a funcţiei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi centralizat, descentralizat (când fiecare unitate de afaceri strategice posedă un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (în cadrul căreia coexistă diviziuni funcţionale, ce dispun de autoritate specializată asupra tuturor problemelor şi acţiunilor din profilul său, şi echipe – proiect, formate din membri ai diviziunilor funcţionale plasaţi în subordinea unor şefi de proiect);
Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrărilor corespunzătoare acestor teme fiind asigurată de echipe multidisciplinare care se restructurează în funcţie de cerinţele temelor.
c) Coordonarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este importantă în condiţiile mobilităţii structurale specifice acestor activităţi şi ale mediului dinamic şi competitiv în care acţionează majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmărit în materie de coordonare prin strategia funcţională, specifică cercetării-dezvoltării, sunt:
Asigurarea fluxului corespunzător de informaţii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea şi comercializarea unui nou produs;
Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt, graficului PERT şi graficului CPM, astfel încât să se reducă cât de mult posibil durata de dezvoltare şi asimilare a unui produs.
d) Controlul activităţilor de cercetare-dezvoltare se desfăşoară pe două planuri, fiind reglementat prin politici adecvate:
Controlul activităţilor de cercetare aplicativă, dezvoltare tehnologică şi asimilare în fabricaţie, al stadiului în care se găsesc proiectele de inovare, al avansării lucrărilor;
Controlul cheltuielilor efectuate pentru activităţile respective în corelaţie cu stadiul realizării lucrărilor, precum şi al respectării reglementărilor specifice. Întrucât realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmăreşte pe termen lung.
2.2 Aplicarea strategiei
În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat şi a formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de gândire, analiză, viziuni strategice, judecăţi antreprenoriale, al acestuia din etapa formulării strategiei, este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii firmei sau unităţii de afaceri strategice, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori involuntare sau deliberate.
În acest context, aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune a conducerii, a abilităţilor acesteia de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, a întregului personal, favorabile angajării plenare în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa aceste stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială pentru reuşita demersului strategic pentru că, după etapa formulării strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau eşecului implementării. În plus, dacă în etapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa aplicării, schimbarea mentalităţii şi comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de înfăptuit.
Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exerciţiului pragmatic, acesta presupunând desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concentrate şi concomitente:
- detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte între ariile funcţionale, stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării:
- punerea de acord a strategiilor funcţionale cu cerinţele strategiei firmei sau ale unităţii de afaceri şi angajarea, potrivit acestor cerinţe, a resurselor disponibile;
- structurarea adecvată a organizaţiei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţii;
- implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin cuvântări repetate, discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate;
- comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia;
- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei;
- adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest proces.
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfăşoară acţiunile de aplicare a strategiei oferă imaginea diversităţii apreciabile a metodelor şi tehnicilor utilizabile în cursul etapei de implementare, fiecărui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor şi tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei funcţionale de marketing vizând creşterea volumului vânzărilor cu direcţiile de îmbunătăţire a sistemului de motivare a salariaţilor, care ar fi orientate, să presupunem, spre menţinerea nivelului vânzărilor de către actualii cumpărători).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organizaţiei – firmă sau unitate de afaceri strategice a acesteia – decât definirea strategiei. Specialiştii în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului executiv al organizaţiei, „vârful” echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite căi pentru aplicarea strategiei stabilite:
• asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând chiar în detalii decizionale şi de control, sau, dimpotrivă, descentralizarea semnificativă a competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezevându-şi un rol secundar dar totuşi eficace;
• stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – unul foarte accelerat, care presupune desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.
Principalii factori care decurg din „personalitatea” organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei sunt, de regulă:
experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale manageriale;
personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale;
vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia;
concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei competitive a acesteia pe piaţă;
natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia;
disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei;
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare;
gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaţiei, intensitatea rezistenţei la schimbările acestuia;
stilul de conducere care îi este propriu.
În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi se alege un curs sau altul al aplicării strategiei şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. Cert este că procesul aplicării fiecărei strategii este unic, irepetabil, reclamând din partea managerului coordonator cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare, stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda.
2.3 Strategii adecvate diferitor industrii şi situaţii competitive
Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de către unităţile ei de afaceri strategice se face în funcţie de doi factori determinanţi – situaţia industriei de profil în care operează fiecare unitate de afaceri strategice şi situaţia competitivă a acestuia în mediul ei de acţiune. În raport cu aceşti factori, firma îşi „croieşte pe măsură” strategia ei pe care o urmează, gradul de adecvare a strategiei la situaţia industriei şi la cea proprie determinându-i, în măsură hotărâtoare, şansele de succes.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori şi a reacţiei firmelor la acţiunea lor permite punerea în evidenţă a următoarelor strategii competitive tipice la nivelul unităţilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale şi de situaţii competitive:
• Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
• Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
• Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
• Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
• Strategia competitiva în industrii tinere, emergente
• Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
• Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
• Strategia competitivă în industrii fragmentate
• Strategia competitivă în industrii globale
Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominată
O asemenea strategie este axată pe stabilirea celor mai eficiente şi eficace modalităţi prin care firma să-şi consolideze realizările înregistrate şi să păstreze sau să câştige poziţia de lider în cadrul industriei de profil.
În aceste scopuri, firmele cu poziţie de lider sau dominantă se pot plasa într-una din următoarele situaţii competitive.
a) Menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea evidentă că cea mai bună apărarea este atacul. Strategia ofensivă se bazează, precumpănitor, pe un potenţial inovativ apreciabil, capabil să genereze permanent produse/servicii noi şi să lanseze neîncetat „sfidări” neaşteptate firmelor concurente. Principalele direcţii în care trebuie să se concentreze contribuţia potenţialului creativ al firmei la practicarea în continuare a unei strategii agresive ar fi următoarele:
- menţinerea unei rate înalte de înnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici constructive şi funcţionale mereu îmbunătăţite şi diversificate;
- punerea la punct şi aplicare celor mai eficiente soluţii de ridicare continuă e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite;
- îmbunătăţirea şi diversificarea serviciilor post-vânzare;
- reducerea costurilor de fabricaţie şi comercializare;
- utilizarea sinergică a diferitelor canale de distribuţie disponibile;
- creşterea volumului cererii în cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modalităţi de utilizare a produselor/serviciilor vândute, atragerea unor noi cumpărători a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoţionale adecvate a utilizării lor;
- realizarea restructurării organizatorice în scopul flexibilizării tot mai accentuate a activităţii firmei şi al conectării mai strânse a acesteia la cerinţele pieţei;
- îmbunătăţirea managementului, a metodelor ş instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.
Firmele care urmează cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabilităţi pentru a le materializa, încearcă, întotdeauna, să „facă prima mişcare”, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum şi să menţină poziţia de lider în vederea consolidării avantajelor competitive pe termen lung.
Firmele de notorietate cărora le este proprie o asemenea poziţie competitivă sunt General Motors în domeniul fabricaţiei automobilelor, IBM în cel am calculatoarelor, Xerox în producţia de foto-copiatoare, AT&T în domeniul serviciilor telefonice la mare distanţă, Levi Strauss în producţia de confecţii jeans, McDonald’s în sectorul restaurantelor expres etc.
b) Strategia „apucă şi menţine” este axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în scopul de a descuraja potenţialii noi veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a împiedica firmele concurente să-şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuni ofensive, precum şi de a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puţin ameninţătoare sau în care firma este capabilă de răspunsuri mai ferme. Esenţa acestei situaţii competitive constă în crearea de către firmă a unor bariere de natură să-i permită prezentare poziţiei deţinute pe piaţă în faţa firmelor concurente şi, pe această bază, consolidarea în perspectivă a avantajului competitiv. Menţinerea poziţiei pe piaţă a firmei în raport cu cele concurente semnifică, pe de o parte, păstrarea capacităţii ei de a genera profit şi un flux de lichidităţi pozitiv (în cazul în care perspectivele de creştere ale industriei de profil sunt reduse şi nu se întrevăd alte posibilităţi de sporire a segmentului de piaţă acoperit), iar pe de altă parte, reducerea posibilităţilor de a fi acuzată de practici anti-concurenţiale (în cazul în care segmentul de piaţă acoperit de firma lider îi conferă acesteia o poziţie de cvasimonopol).
c) Strategia de hărţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la orice încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansării unor mesaje clare privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi aceste încercări. Scopul acestei strategii de hărţuire şi de înfruntare fermă a firmelor concurente este aceea de a menţine statu-quo-ul existent pe piaţă, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit cărora rolurile firmelor pe piaţă sunt clar stabilite în ceea ce priveşte „cine conduce” şi „cine urmăreşte liderul”.
2.4 Crearea şi menţinerea avantajelor competitive
Toate strategiile se adeveresc cu adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia să fie stabilite judicios, implementate corect şi urmate consecvent, numai dacă creează şi asigură menţinerea în perspectivă a avantajelor competitive pentru firmă. Aceste avantaje permit poziţionarea tot mai bună a firmei pe piaţa specifică industriei în care operează şi îi măreşte forţa cu care înfruntă celelalte firme concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:
• dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
• oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt nivel calitativ;
• oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor;
• dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de cumpărători, o anumită zonă geografică etc.);
• oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit, aceasta reprezentând o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător de calitate înaltă, preţ convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent de strategia urmată pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui segment viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de achiziţionarea produselor/serviciilor oferite de firmă pentru că le percep ca având o valoare globală superioară.
2.4.1 Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:
• de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea, precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;
• de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;
• de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii unor obiective esenţiale;
• de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;
• de exploatare a elementului surpriză, în sensul „lovirii” ţintelor concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;
• de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;
• de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;
• de efectuare „a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de preemţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.
a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost – volum specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale altor firme de pe piaţă:
• segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
• zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut;
• produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
• produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite ale firmelor concurente;
• activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.
c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea „primei mişcări”.
e) Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de „hărţuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele necesare angajării în tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
• un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează firmele concurente;
• fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);
• diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.
f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
• Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
• Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va creşte;
• Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în care există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
• Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de distribuţie din zona de operare;
• Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.
Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se desfăşoară competiţia în cadrul industriei.
Bibliografie:
1. Kotler Philip - „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997
2. Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 1999
3. Porumb Elena-Marilena – „Management Strategic al Resurselor Materiale”, Bucureşti 2000
4. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Firmei”, ASE, Bucureşti 2003
5. Istocescu Amedeo – „Strategia şi Managementul Strategic al Organizaţiei. Concepte Fundamentale. Aplicaţii Manageriale”, ASE, Bucureşti 2004
6. Şişcanu Svetlana-Zorina – „Fundamentarea de Noi Abordări ale Managementului Strategic şi Cros-Cultural”, Chişinău 2006
7. Lazăr Dumitru – „Bazele Marketingului” Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999
8. Nicolescu O., Verbonciu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti 1999
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate
Abonați-vă la:
Postări (Atom)